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這兩年每個(gè)企業(yè)的采購都非常困難，2021年我們面臨芯片短缺、大宗原材料上漲等重大外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。今年的情況更加緊張，很多地方?jīng)_突不斷，疫情也一直得不到控制，大家都會(huì)有這樣的感慨：能采購到貨就不錯(cuò)了，何談成本降低。但我們認(rèn)為不管外部環(huán)境有多惡劣，企業(yè)也要保持有利潤，要更有質(zhì)量的健康成長，企業(yè)才能真正地活下去。所以，原材料采購成本的降低對任何企業(yè)都非常重要。

一：愛立信案例分析

愛立信為什么會(huì)“倒下”？在蘋果之前，諾基亞手機(jī)是當(dāng)時(shí)的“手機(jī)之王”，但在諾基亞之前，還有一個(gè)手機(jī)之父——“愛立信”。

2000年3月17日，美國的飛利浦芯片工廠發(fā)生了火災(zāi)。在當(dāng)時(shí)，這是全球最大的芯片生產(chǎn)基地，該廠的40%芯片供應(yīng)基本上都被諾基亞和愛立信包了。3月20日，火災(zāi)發(fā)生的第3天，諾基亞的采購總裁坐在飛利浦芯片總部的總裁辦公室里，他們開始溝通諾基亞的芯片供給怎么調(diào)整，怎么從發(fā)生火災(zāi)的美國工廠轉(zhuǎn)移到上海等地區(qū)去供貨。

在諾基亞總部，采購正在和研發(fā)、質(zhì)量以及市場親密溝通，怎么樣去更改產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，能滿足客戶他的需求，同時(shí)也在尋找其他的工廠替代方案，以保證能夠及時(shí)解決這次危機(jī)。

直到3月底，飛利浦的美國工廠也沒有恢復(fù)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，其實(shí)很多人都知道這件事，但很少能聯(lián)系到自己身上?？纯淳W(wǎng)上新聞，看看飛利浦，就覺得不是我家門口的事情，距離非常遠(yuǎn)，都是別人家的事情。

然而可怕的是，愛立信也是看熱鬧的心態(tài)，為什么會(huì)這樣說？直到4月中旬，愛立信才發(fā)現(xiàn)訂單交不上貨了。供應(yīng)商無法滿足它的需求。在產(chǎn)生缺口之后，他們才開始查找原因，最終的罪魁禍?zhǔn)资窃谀模渴且驗(yàn)樵谏嫌蔚纳嫌蔚纳嫌?，芯片廠家飛利浦發(fā)生火災(zāi)。

由此，在沒有準(zhǔn)備的情況下，愛立信的采購總裁匆忙上陣，去跟飛利浦去談，能不能把我所有需求也轉(zhuǎn)到上海和荷蘭去。

可是經(jīng)過一月之久，飛利浦的產(chǎn)能早就被其他企業(yè)給包沒了。這一年，愛立信的銷售收入損失了16.8億美金，市場份額一路下滑。同時(shí)，我們看到諾基亞的市場份額迅速提升，一下子增長到全球份額的27%。次年1月26日，愛立信宣布退出手機(jī)市場，一代梟雄就這樣黯然地退場了。這就是不重視黑天鵝事件，進(jìn)而演變成灰犀牛事件，所造成的巨大損失。

二：采購面臨的普遍困境

01內(nèi)部拉不通，手忙腳亂不配合

在采購成本管理上，很多中國企業(yè)采取的降本方法，大部分都是頻繁更換供應(yīng)商。這種更換供應(yīng)商在內(nèi)部會(huì)一系列潛在的問題：

【場景一】

由于前期沒有和研發(fā)做規(guī)劃，包括資源布局、更換供應(yīng)商的節(jié)奏等。只是一聲令下，和研發(fā)知會(huì)一聲：我今年成本不能達(dá)標(biāo)了，趕快幫我去驗(yàn)證一下某家的器件。

然后研發(fā)就匆忙上陣去開始驗(yàn)證，快速的驗(yàn)證之后，驗(yàn)證完了，研發(fā)就開始繼續(xù)做自己的開發(fā)工作。

過兩天，采購人員又去告訴研發(fā)，不好意思，你們剛剛驗(yàn)證的A供應(yīng)商，產(chǎn)能現(xiàn)在滿足不了企業(yè)的需求，產(chǎn)品還有欠料，你再幫忙驗(yàn)一下B供應(yīng)商吧。久而久之，研發(fā)就感覺這樣搞下去，自己正常的研發(fā)進(jìn)度難以保障了。

【場景二】

與此同時(shí)，很大可能會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題。由于替代供應(yīng)商后才告訴質(zhì)量的人員，這個(gè)編碼在下個(gè)月開始交貨了，你們要注意看看新供應(yīng)商下個(gè)月的交貨情況。

質(zhì)量的老大一想，今年的質(zhì)量KPI好不容易達(dá)標(biāo)，又進(jìn)來了新的供應(yīng)商，肯定會(huì)出質(zhì)量問題，因?yàn)橹耙矝]有跟供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)和溝通。于是采取的方法就是，讓供應(yīng)商慢點(diǎn)交貨，甚至說在現(xiàn)場驗(yàn)證的時(shí)候，直接打出來不合格。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)楹芏喙驹谝胄鹿?yīng)商的時(shí)候，并沒有量化的指標(biāo)，完全是管理物料的質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)，到相應(yīng)的供應(yīng)商現(xiàn)場去考察?？疾鞎r(shí)就憑他的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)就有可能戴著有色眼鏡去認(rèn)證供應(yīng)商的可能性。誰都要為自己的KPI去負(fù)責(zé)任。于是我們看到，采購在內(nèi)部去推動(dòng)，真的很無力。

【場景三】

同時(shí)，我們還看到企業(yè)的需求還在變，這是好事，也是壞事。為什么說是好事？有需求就說明有訂單，說明有客戶信賴。

但怎么樣去把客戶需求轉(zhuǎn)換成公司自主供應(yīng)鏈的真正訂單需求，而不是搬運(yùn)工的訂單需求？

什么是“搬運(yùn)工的需求管理”？就是今天客戶提出來我要10個(gè)產(chǎn)品，我們就下10個(gè)訂單，無法聚量。供應(yīng)商在不可能批量生產(chǎn)的情況下，耗費(fèi)了大量的運(yùn)營成本。

在這種場景下，你說企業(yè)的降本有多難，企業(yè)的降本怎么能達(dá)成目標(biāo)。所以，到底是內(nèi)部的各個(gè)部門不配合，采購?fù)撇粍?dòng)，還是我們在降本這件事上沒有主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任，沒有主動(dòng)協(xié)同內(nèi)部，前瞻性地去規(guī)劃、理解、溝通業(yè)務(wù)？

02外部地位才能讓供應(yīng)商穩(wěn)如磐石

降本的主要方式，如果是不斷更換供應(yīng)商，很容易造成一些問題。

【場景一】

我們更換了更低價(jià)的供應(yīng)商，短期內(nèi)，某個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格下來了。然而等到其他產(chǎn)品上量時(shí)，這家供應(yīng)商提出，新產(chǎn)品我們要正常價(jià)格。

于是，我們又要引入新供應(yīng)商來解決價(jià)格的問題。長此以往下去，是殺雞取卵的節(jié)奏，帶來的必然后果就是在行業(yè)里邊你沒有朋友。在關(guān)鍵時(shí)刻，特別是黑天鵝事件發(fā)生的時(shí)候，沒有人幫助你一起渡過難關(guān)，沒有人和你進(jìn)行共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

【場景二】

同時(shí)，采購面臨的外部挑戰(zhàn)是，很多我們認(rèn)為是巨無霸、或行業(yè)領(lǐng)頭羊的公司，感覺根本撬不動(dòng)，或者是說體量稍微大一些的公司，都撬不動(dòng)。

很多采購總是認(rèn)為，我們采購額小，體量小，所以撬不動(dòng)巨無霸公司，在外部沒有地位，所以我的價(jià)格就應(yīng)該比別人高。因?yàn)槲覜]有量。

【場景三】

還有一些企業(yè)，采購就真的成了買賣員。研發(fā)把前邊的方案設(shè)定好了，也找到了相應(yīng)的資源，只告訴你，我明年要開發(fā)什么產(chǎn)品，哪個(gè)器件涉及到ABC幾個(gè)資源，可能在這幾家會(huì)有，你去詢個(gè)價(jià)，價(jià)格不能高于多少。

研發(fā)說，要求就這么多，你給我買來。在這種狀態(tài)下，企業(yè)的采購就是拎包員了，每天都是跟在研發(fā)后面，研發(fā)說要求干啥，就去干啥，永遠(yuǎn)都跑在最后一棒。

大家想一想，你在跑到最后一棒的時(shí)候，你自己還有哪些主動(dòng)權(quán)呢？同時(shí)，你對供應(yīng)商也沒有話語權(quán)，因?yàn)槟銓?yīng)商本身就沒有去規(guī)劃。

03為什么我們沒有量的優(yōu)勢？

我們自然生長在行業(yè)里，有一席之位，就證明我們有一塊生存空間和機(jī)會(huì)。怎么樣把這份機(jī)會(huì)有效利用起來，成為真正的噸位，有噸位之后才會(huì)有話語權(quán)？這是很多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。

三：極致成本管理

四個(gè)方向找到根因，才能夠真正找到解藥。從意識方面思考，我總結(jié)為兩點(diǎn)：

（1）主動(dòng)洞察：企業(yè)的思維要足夠大，即主動(dòng)地去洞察，從不確定性的因素里，找到能夠有效控制的確定性因素。

（2）采購域：我們的采購業(yè)務(wù)，是采購域的業(yè)務(wù)，還是孤軍采購業(yè)務(wù)？采購域和采購業(yè)務(wù)可就大多了，協(xié)同起來的人也多了，要有端到端的意識。

在各種洞察完成之后，要有應(yīng)對緊急事件的方法，同時(shí)也要有長效機(jī)制防范緊急事件于未然，下面，將打開構(gòu)筑長期的極致成本管理能力的四個(gè)方向。

01如何實(shí)現(xiàn)聚量？優(yōu)選庫，路標(biāo)庫。

有了聚量，才會(huì)在成本上有競爭力。當(dāng)天平在自己這一邊，自然而然就可以扳倒別人，要想讓天平倒向自己必須要有量。

在聚量上，很多公司沒有考慮到的第一件事情就是“采購域”。企業(yè)的采購工作絕不能夠作為孤軍，而要形成采購域。

凡是和企業(yè)降本、采購相關(guān)的，質(zhì)量、計(jì)劃、研發(fā)都是采購域的工作，采購在這里要作為Leader，引領(lǐng)大家跟產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。在實(shí)際工作中，有三種類型的企業(yè)。第一類企業(yè)，雖說要建優(yōu)選庫，實(shí)際各個(gè)研發(fā)體系卻各干各的。

以某呼吸消費(fèi)類產(chǎn)品公司為例，該公司每個(gè)月都有上千萬臺產(chǎn)品，所有產(chǎn)品采用USB的方式充電，發(fā)貨時(shí)竟然有94種USB線，至少要8-9家供應(yīng)商。

這時(shí)大家才意識到歸一化和聚量的重要性，經(jīng)過采購和產(chǎn)品研發(fā)的一起努力，該公司的USB線從94種變成了4種，由3家供應(yīng)商供應(yīng)。

最后，該公司在現(xiàn)在大宗材料銅鋁都在漲價(jià)的環(huán)境下，依然實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的降價(jià)。第二類企業(yè)，有優(yōu)選庫的概念，卻依然無法實(shí)現(xiàn)聚量和降本。研發(fā)人員經(jīng)常抱怨：優(yōu)選庫的概念跟采購能達(dá)成共識，但是優(yōu)選庫里放的物料全部都是不可用的物料。

采購人員卻說：我現(xiàn)在的優(yōu)選庫里的物料都是可用的，都是現(xiàn)在發(fā)貨需要的物料。大家坐在一起的時(shí)候才會(huì)發(fā)現(xiàn)問題：優(yōu)選庫的物料無法應(yīng)對將來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求。醫(yī)療行業(yè)可能需要三年的研發(fā)周期，三年后產(chǎn)品上市時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)選庫的器件供應(yīng)商早已停止供應(yīng)。

于是產(chǎn)品在剛上市的時(shí)候就開始改版，研發(fā)不采用優(yōu)選庫內(nèi)的物料，優(yōu)選庫自然而然就形同虛設(shè)了。在這種場景下，是沒有辦法達(dá)到聚量目標(biāo)的。

第三類企業(yè)，對優(yōu)選庫的定義不清晰：

很多企業(yè)把現(xiàn)在采購量前10位的編碼作為優(yōu)選庫，量大的都要聚焦，自然而然就能夠拿到好的價(jià)格。

這樣聽起來很有道理，但是未來的產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計(jì)的過程中，和現(xiàn)在的產(chǎn)品怎么切換，切換周期是多久，什么時(shí)間受益，這些問題大家都沒有認(rèn)真考慮。

企業(yè)需要認(rèn)真思考，優(yōu)選庫定義背后的邏輯是什么——那就是噸位決定地位。另外，優(yōu)選庫一定要源于路標(biāo)庫，有了路標(biāo)庫才能夠讓物料不斷的復(fù)用，才能真正實(shí)現(xiàn)聚量降本。什么是路標(biāo)庫？是對整個(gè)行業(yè)物料的洞察，對物料品類行業(yè)的發(fā)展趨勢的洞察。聚量需要在物料品類的生命周期管理過程中，通過采購率的模式，讓企業(yè)的采購和研發(fā)形成合力，咬合在一起。

02讓采購域形成合理卡位

除了聚量之外，把成本降下來，并不是最高級的采購業(yè)務(wù)。

真正優(yōu)秀的采購組織在做什么？他們不只是看如何降本、保障交付，而是在思考如何用創(chuàng)新的方式給企業(yè)帶來價(jià)值創(chuàng)造。

這種價(jià)值創(chuàng)造，給公司帶來的利潤增加以及業(yè)務(wù)增長點(diǎn)是爆發(fā)式的。蘋果是全球企業(yè)的標(biāo)桿，它如何進(jìn)行卡位的？在蘋果的發(fā)展過程中，第一件事情就是技術(shù)卡位。

例如，蘋果手機(jī)是最初提出指紋膜技術(shù)的。為什么其他手機(jī)廠商沒有馬上跟隨運(yùn)用這種技術(shù)呢？因?yàn)樘O果跟指紋膜的廠商簽訂了排他協(xié)議，5年內(nèi)不允許給其他的競爭對手使用，于是其他競爭對手無法設(shè)計(jì)出這樣有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品。

之后蘋果進(jìn)行了更深入的卡位，比如后蓋用玻璃的電池蓋等等。這種卡位使蘋果真正地屹立于不敗之地，在手機(jī)行業(yè)85%的利潤也全部被蘋果囊括。

但同時(shí)也須注意，很多企業(yè)在卡位時(shí)變成了卡自己脖子，于是變成了欠貨，反而失去了利潤的獲取能力。所以要把采購價(jià)值創(chuàng)造放到重要的地位。

03讓競爭成為常態(tài)

除了通過物料品類管理實(shí)現(xiàn)聚量、實(shí)現(xiàn)卡位之外，還需要在供應(yīng)商全生命周期管理維度，思考如何創(chuàng)造競爭氛圍，讓競爭成為常態(tài)。

這種競爭絕對不是頻繁地更換供應(yīng)商，而是做好供應(yīng)商的前瞻性布局。我們可以沿著器件路標(biāo)的方向，找到供應(yīng)商資源進(jìn)行早期培育。而培育起來的供應(yīng)商資源，自然而然容易為我所用，帶來卡位的獨(dú)特價(jià)值。

這樣的供應(yīng)商資源可能成為企業(yè)的真鯰魚，幫助企業(yè)碾動(dòng)現(xiàn)有資源，使現(xiàn)有的供應(yīng)商資源實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。

同時(shí)，我們要激活現(xiàn)有資源庫的供應(yīng)商，做好供應(yīng)商的績效管理。供應(yīng)商的績效管理一定要量化、指標(biāo)量化、考核數(shù)據(jù)量化，用事實(shí)去說話，這樣才能讓供應(yīng)商高管重視。

04讓“巨無霸”創(chuàng)造價(jià)值

如何與“巨無霸”共舞？第一步是洞察，看企業(yè)和供應(yīng)商未來發(fā)展方向在哪里，能否長期匹配。如果能長期匹配、符合各自未來的發(fā)展趨勢和方向，就必須從大腦中樞達(dá)成共識。

什么叫大腦中樞？就是企業(yè)的高層董事長CEO層面與供應(yīng)商的CEO層面在戰(zhàn)略上達(dá)成共識。這種戰(zhàn)略共識是基于雙方公司3~5年未來的發(fā)展方向，需要明確的合作范圍以及共同的價(jià)值點(diǎn)。通過共同的價(jià)值點(diǎn)，建立同盟軍關(guān)系，共同奮斗，相濡以沫。

很多企業(yè)的采購所謂的戰(zhàn)略卡位，并沒有真正付諸行動(dòng)，因?yàn)椴]有和產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行協(xié)同。沒有產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，如何讓巨無霸為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？如何在共贏的頻道上進(jìn)行思想碰撞？

四：給中國企業(yè)采購方面的三個(gè)建議

1：共識：對準(zhǔn)利潤，協(xié)同降本。

公司想實(shí)現(xiàn)成本上的競爭力，使企業(yè)的利潤保持不變，或者企業(yè)利潤能夠和收入同頻增長，必須先有共識：所有部門對準(zhǔn)利潤，把采購做成采購域，把采購域的工作全部對準(zhǔn)降本，這樣才能真正把公司的綜合成本優(yōu)勢構(gòu)建起來。

2：聚量、競爭是降本的金鑰匙。

不能把產(chǎn)品做成多樣化。SKU多，就不可能聚量。在聚量的過程中，把真鯰魚找到，同時(shí)把現(xiàn)有資源池激活，不讓現(xiàn)有資源板結(jié)化。

3：產(chǎn)業(yè)鏈相對優(yōu)勢是采購給公司的獨(dú)特價(jià)值。

讓產(chǎn)業(yè)鏈的資源為我所用，為公司創(chuàng)造價(jià)值，唯一的途徑就是采購。所以產(chǎn)業(yè)鏈的相對優(yōu)勢是采購給公司帶來的獨(dú)特價(jià)值，這一點(diǎn)是優(yōu)秀企業(yè)真正轉(zhuǎn)型成功的必經(jīng)之路，也是優(yōu)秀企業(yè)評估采購業(yè)務(wù)是否做到優(yōu)秀的評估維度和評估方法。

來源：喬諾之聲 作者：汪瀾

文章來源：https://mp.weixin.qq.com/s/DWQq91krapICjdg4qK3z1g